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新聞來源http://news.hexun.com/2014-04-04/163660802.html

環球企業傢2014年第5期 夢想一夜暴富的礦工們蜂擁而至,在芬蘭東部地質構造復雜、寒冷徹骨的山脈中,尋找“篩盤裡的閃光”。這些淘金者喜歡的方法是用吸泥機把泥土從河床吸上來。他們身穿雨衣,戴上面具,站在水裡拿吸管,同伴從管子裡流出的水中,用老式的篩盤和鐵鎬,尋找金粒和金塊。如果運氣夠好,他們隨時可能一夜暴富。不過,類似的場景都成瞭過去時。從廣袤的露天尾礦壩向下望去,在遮天蔽日的針葉林中,Pampalo金礦隻是一排低矮的廠房,你甚至聽不到機器震耳欲聾的轟鳴聲—環保警示牌則提醒這裡地處芬蘭生物保護區腹地。長度超過40公裡的Pampalo金礦坐落在芬蘭Karelian金礦礦脈上,目前它仍處在工業規模礦石試驗開采階段。這裡亦是礦物加工業巨擘美卓的超級試驗場。它的破碎篩分機械源源不斷地在礦山吞吐大量的礦石,類似的工業芭蕾每時每刻都在上演。這些復雜的尖端設備包括顎式破碎機、圓錐破碎機、振動進給機、球磨機、浮選機、輸送機、不同類型和大小的漿料泵。雖然現在隻是試驗開采階段,但即使如此,Pampalo已成為礦業公司Endomines AB的提款機。2013 年,它開采25萬噸礦石,其品位為4克每噸,如此出廠約一噸黃金,芬蘭亦因此超越瑞典成為歐洲最大黃金生產國。倘若2014全面開采後,金粉精煉廠的產能亦將迅速增至42萬噸每建融新北新莊建融 年。采掘黃金並不容易。過去十年,年地質通脹率高達4.5%。加工一枚金戒指所需的礦石數量從40年前的一立方米暴增至當下的七立方米—你必須從貧瘠的礦石中榨幹顯微鏡下才能看到的每一粒金子,才能賺錢。Pampalo金礦存在的意義還不限於此。它還證明瞭小規模的金礦開采仍可以以環保且有利可圖的方式進行—Pampalo金礦包括承包商在內僅有100名員工,產能卻能以30%-50%的速度增加。金砂隱藏在地下深約360米的綠片巖中,利用美卓的重力分選和浮選技術,無需使用氰化物或酸性物質,即可提取黃金。尾礦池中的水質也非常潔凈,甚至達到可飲用標準。Pampalo金礦的成功之處在於與美卓簽訂小而獨立的各類合同,並由其提供主要的球磨機、浮選機、振動篩、渣漿泵、CT濃密機、真空過濾機等礦物處理系統。如此一來,Pampalo金礦得以成功地在預算和計劃的時間表內,建設礦井,節約金錢,提升效率—兩個月內,其設備就達到90%以上的利用率。“多虧美卓提供的研磨加工技術,我們的黃金產量喜人,黃金回收率也很好,超過85%。”Endomines首席執行官馬庫斯·艾克伯格(Markus Ekberg)對《環球企業傢》說。優勢獲益於美卓等業內巨擘的技術革命,芬蘭的采礦業持續30年的衰退已經結束。其礦石開采預計將從以往400萬噸攀升至超過7000萬噸,即增長近20倍。冶金業由此成為芬蘭經濟中快速發展的支柱產業之一,金屬精煉行業的出口量占芬蘭總出口量的15%。這個國傢的采礦業傳統可以追溯到數百年前:從16世紀的小型礦山和鋼鐵廠到20 世紀開辦的現代化礦井和金屬加工廠。在過去的半個世紀,芬蘭的礦山、選礦廠和車間發展瞭技術和開采方法,使采礦的工作變得安全和高效。此外在礦石的準備階段和金屬的進一步處理階段,對礦石的礦物屬性進行瞭最佳利用。“節約即是新的增長。”美卓礦山與建築技術管理和研究副總裁傑瑞·裡希拉蒂(Jari Riihilahti)對《環球企業傢》說。要知道礦物加工約消耗世界能源的2%至5%,尤其是研磨工藝,如果技術得當,就可以實現10%至15%的節能空間。提高處理復雜、低品位或難以破碎礦石的能力亦擴大瞭潛在的礦物資源。美卓的優勢即基於此。其礦山破碎機篩分系統即使在嚴酷的環境中亦能表現卓越,它擁有全球最完備的研磨設備、加工特殊礦物所需要的可靠泵機以及熱工解決方案,除此之外,它亦提供可持續發展基礎上的最佳性能服務。以美卓立式磨機為例,它能節約40%的能耗,在工藝末端還能保證良好的回收率。獲益於此,美卓贏得瞭諸多引以為傲的訂單。從能夠為公司帶來半數以上收入的北美地區到一望無垠的俄羅斯、蒙古縱深腹地到中國西部的曠野洞穴,甚至是在非洲之角,都能看到美卓的身影。它是礦物加工業舉足輕重的玩傢。在哈薩克斯坦Altay Polimetally LLP銅礦,屹立著迄今為止世界上最大的移動式破碎站Lokotrack LT200。它重達400 噸,其生產能力為每小時2500 噸。配備完整的移動式系統後,其總重將超過800噸,但這個龐然大物卻仍可在采掘面上自如移動,且能夠在零下35攝氏度的情況下作業。美卓正改變傳統采掘業。作為美卓重型設備的試驗場,Altay Polimetally LLP每年要采掘數千萬噸銅礦石和金礦石。在新露天礦現場,美卓MAF210型移動式給料機將爆破後的銅礦石送入破碎站,移動式輸送系統和履帶式堆料機將破碎物料運輸至礦山的輸送網絡。如此一來,在現場你幾乎看不到運輸礦石的重型卡車,這不僅為該銅礦節省瞭一筆開支,還大大降低瞭出現傷人事故的幾率。來自芬蘭的工程技術巨人一片欣欣向榮,但其遭遇的競爭與麻煩亦同樣可觀。在礦產從勘探、開發、提取、物料搬運、碎磨、分離、精煉等諸多環節,美卓遭遇特雷克斯(Terex)、山特維克(Sandvik)、阿特拉斯·科普柯(Atlas Copco)、史密斯(FLSmidth)、奧圖泰(Outotec),甚至來自中國的中信重工(601608,股吧)等勁敵的迎面狙擊,美卓最核心的競爭力局限在物料搬運、碎磨、分選等三個環節。2012年,美卓凈銷售額為75億歐元,但較之上年,其來自於礦山和建築領域的訂單量驟降17%。而在低端市場,中國軍團勢頭強勁。更廣闊的產業鏈、更專註的領域細分、更大的營收規模……這些壓力都促使美卓總裁兼首席執行官馬蒂·卡科寧(Matti Kähkönen)不得不在2014年1月將公司重新拆分為兩傢新公司。新的拆分方案將美卓制漿、造紙和電力業務的所有資產、債務與負債轉移給新公司維美德(Valmet),它將專註於為產業內客戶開發和提供生物基原料應用的技術和服務。礦山與建築和自動化業務則繼續保留在現公司,並繼續以美卓的名稱進行經營,其業務領域集中在為礦山、建築領域提供破碎篩分設備和為石油與天然氣領域制造閥門及自動化系統(美卓也是世界第五大閥門制造商,占美卓業務量的20%)。“拆分原因在於使得戰略實施以及提高盈利能力。”馬蒂·卡科寧對《環球企業傢》解釋說。馬蒂·卡科寧如此行事的目的在於讓其核心業務更專註,戰略和運營重點更加聚焦。如上所述,采掘業正經歷史無前例的“地質通脹”,這對上遊的設備制造商提出瞭新挑戰。銅、鐵礦石、磷酸鹽等礦石品位下降,它們更硬,體積更大,能源成本大幅上漲。以美國銅礦石為例,1900至2000年其選礦後的平均品位由3.5%跌至0.5%。礦石品位的下降直接推動瞭礦山設備的長期需求。但隨之而來的是投資者更缺乏耐心,項目延期,開采重心轉移至更偏僻、運輸成本更高的不毛之地。開采者首先註重成本,其次才是增長。這使得礦業市場的需求更加平緩並轉向以績效為基礎的全壽命周期服務及高效的礦物加工解決方案,由此催生出更綠、更低能耗、更智能化、更低成本的硬需求。“所有的礦藏資源都在減少,理論上一種資源膨脹正在形成。你需要占有更多數量的鐵礦石、銅或者其他金屬。從這一角度來講,采礦公司也不得不為瞭將來的發展進行一定數額的再次投資。”馬蒂·卡科寧說。“從長遠來看,我預計到2015年,采礦行業會再度迎來新一輪的投資。”礦物加工裝備制造商必須確保礦主在嚴苛的條件下也能盈利。佈利登(Boliden)公司的Aitik礦是歐洲最大的銅礦之一,位於瑞典拉普蘭地區荒野深處,其年礦石產量已增長至3600萬噸。但是雄心勃勃的瑞典人仍未松懈,他們計劃將Aitik的礦石產量達到每年4500萬噸,甚至是5500萬噸。但Aitik出產的礦石品位非常低,含銅量僅為0.22%的,若想盈利,就必須提高產量。這需要達到設備利用率的最大化—從破碎機到過濾設備的運轉率必須達到97%以上。要滿足這一點就意味著每一小時的停機時間均算在內,每年隻有不到12天的故障、修理和維護時間。隻有在停機前執行的經過嚴密規劃的健康、安全和環境預防程序才能做到—在美卓的幫助下,Aitik成功地做到瞭這一切。除瞭運營效率,馬蒂·卡科寧還需要讓公司變得更綠,更具能效。他已決定讓美卓的能源消耗和二氧化碳排放到2015年降低15%,到2020年降低20%,廢物生產和用水量到2020年減少15%。芬蘭拉赫蒂電廠即是這項行動的一部分,它利用固體回收垃圾燃料(SRF) 制造清潔燃氣,迄今為止,世界上尚無與之伯仲的發電廠。作為為綠投資的一部分,美卓為其提供瞭循環流化床氣化爐和自動化控制系統。垃圾等回收燃料在經過900℃的高溫流化床中燃燒至氣化後,會被導入400℃的環境下冷卻,使氣體中的雜質凝結成顆粒。接著,氣體和顆粒的混合物會被一同輸送至過濾裝置,顆粒物質以及燃燒產生的焦油等有害物質會在此被吸附到過濾裝置之上變成灰狀物質,與氣體產生分離,熱量則被帶走。拉赫蒂電廠如此一年可消耗25萬噸固體回收垃圾—其熱值相當於3300節鐵路貨車車廂的煤炭。根據測算,焚燒2噸垃圾產生的熱量大約相當於1噸煤,而電廠的轉化率已遠超出這個比例。“在同樣的原料下,我們的發電機能夠提高30%的電力產出和熱能產出。”維美德集團總裁兼CEO(拆分前美卓制漿、造紙和電力總裁)帕斯·萊恩(Pasi Laine)對《環球企業傢》說。佈局美卓涉及的產品不像可口可樂或者iPad那樣動人心弦,但它們卻在礦山、建築、制漿與造紙、電力、石油、天然氣等領域卻不可或缺。“隻有利用設備、服務和智能三位一體的獨特組合,才能進一步強化我們的競爭優勢。“美卓總裁兼首席執行官馬蒂·卡科寧(Matti Kähkönen)對《環球企業傢》說。就產品而言,美卓必須開發具有成本競爭力、以市場為導向的技術產品,擁有將智能系統嵌入設備、服務和流程的能力。就增長區域而言,它必須能夠在金磚國傢增加業務佈局。但大宗商品市場的恐慌正摧毀采掘裝備業的訂單。銅價目前已跌至2010年6月份以來的最低水平,今年以來累計下跌超過12%。鐵礦石價格周一跌至2012年10月份以來的最低水平,本周以來累計下跌8.1%。鋁、鉛和鋅價格近日也全部告跌。即使如此下跌,但無人知曉何時才是底部。而采掘業的風向標—中國的經濟增長放緩正直接打擊一些原材料的價格,推動鐵礦石、煤炭等工業大宗商品的價格走低。伴隨著歐美市場的沒落,贏在中國尤顯迫切。美卓的研究數據亦證明瞭這一點。中國的礦業價值預計年增長率為5.7%,由2011年的大約3210億美元增至2017年的4480億美元。而在城市化和基礎設施發展的帶動下,中國的建築設備需求的年均增長率為7.0%,到2016年將達到約1000億美元。這些都促使美卓加大賭註。美卓礦山與建築高級副總裁梁曉峰是美卓在中國最早的四名員工之一,自1993年至今,他曾擔任過普通銷售工程師、項目服務經理,而後則被提拔為美卓礦山與建築的中國負責人—他深知機器的品質、效率和可靠性對客戶意味著什麼“中國將是我們所有業務在全球的最大市場。” 馬蒂·卡科寧說。馬蒂·卡科寧曾對兩次訪華經歷記憶猶新。第一次是1989年,那是一次探路之旅,這次對中國的考察使美卓最終下定決心,融入中國。2011年的深度考察則令其決意深耕中國市場。“在美卓全球戰略中,我們每天都會探討兩件事情:一個是如何強化服務業務,另外一個,就是如何增強在中國市場的業務。“美卓礦山與建築破碎篩分業務總裁Pekka Pohjoismäki對《環球企業傢》說。時至今日,美卓已廣泛參與瞭中國的采礦作業、熱工加工廠、港口和碼頭散料處理、大宗物料搬運系統、骨料生產、水壩和道路、建築、鋼鐵工業。這些礦業客戶涵蓋瞭其中國銷售額的一半。截止至今,它已向中國交付2000多臺礦巖破碎機、100多臺礦用磨機、30多個大宗物料搬運系統。在鋼鐵領域,美卓斬獲迄今為止規模最大的一筆立磨機訂單,在煤炭領域,它成功中標神華黃驊港煤碼頭翻車機系統項目,並將單線循環次數刷新至27次/小時,這是世界上翻卸能力最強,自動化控制程度最高的翻車系統。贏得這些訂單並不容易。那些重型設備必須能夠可靠運轉在最為艱苦的環境當中,必須經歷長途跋涉才能抵達目的地,運輸途中有時還會遭遇意外。上世紀90年代初期,一艘來自法國的貨船搭載兩臺美卓用於粉碎石塊的HP500圓錐破碎機從長江逆流而上,穿越水流湍急的三峽,抵達全球最大水電站三峽的施工現場。破碎機來自美國工廠,隸屬於美卓旗下品牌諾德伯格(Nordberg)。這兩臺設備由特殊鋼材鑄造而成,外觀呈圓柱體,直徑接近3米。每臺重量都超過33噸,價值數百萬元。它堪稱當時世界上最為強悍的破碎機,高轉速、更堅固的破碎腔能讓其吞噬幾乎所有種類的巖石,並將其化為均勻的骨料,最終成為混凝土原料。出人意料的是船過武漢之後不久竟傾覆於長江之中,兩臺破碎機沉入水底。由於汛期來臨,打撈計劃一再擱置。時隔一年,它們終於被拖出水面。令人稱奇的是其金屬部件完好如初,簡單更換幾個橡膠零件之後機器即可使用,並沿用至今。“我們真的沒有為沉船做過特殊準備,應該是防銹油漆和一種被稱作‘迷宮’式的高性能密封件發揮瞭作用。”美卓礦山與建築高級副總裁梁曉峰對《環球企業傢》說,這是梁曉峰最為津津樂道的故事。梁是美卓在中國最早的四名員工之一,自1993年至今,他曾擔任過普通銷售工程師、項目服務經理,而後則被提拔為美卓礦山與建築的中國負責人—他深知機器的品質、效率和可靠性對客戶意味著什麼。破碎機不是一般的機械產品,它需要夜以繼日地高速連續運轉。“客戶最擔心的就是故障導致停機。”梁很慶幸自己加入瞭一傢對品質要求極盡嚴苛的公司。美卓與中國的結緣始於上世紀30年代的造紙業。當時廣州造紙集團有限公司向其前身瑞典克勞斯·瑪菲-韋格曼公司(KMW)訂購瞭第一臺造紙機。不久,芬蘭開始對幾傢國有公司發起並購,並由此組建維美德公司(Valmet)。此後,維美德越來越專註於造紙機技術,在出售其造船工業、機車車輛、電梯、拖拉機的制造業務之後,它購買瓦錫蘭(Wartsila)的造紙設備工廠及瑞典克勞斯·瑪菲-韋格曼公司。20世紀80年代,維美德已是國際知名造紙機供應商。1999年維美德和勞馬公司(Rauma)合並為美卓公司,並在赫爾辛基證券交易所上市。此後10年間,美卓通過收購挪威科瓦納公司(Aker Kvaerner ASA)和全球領先的織物供應商坦姆菲爾德集團,由此蛻變成為制漿、造紙領域的強大供應商。而此時中國造紙行業正以每年10%以上的增幅蓬勃發展,生產量和消費量位居世界第一位,美卓亦一舉成為該行業的最大贏傢—時至今日,中國每2.5張紙中有1張是由美卓提供的生產線制造的。較之於大獲成功的造紙業務,美卓在中國礦山和建築業務的發展就艱難瞭許多。在梁曉峰的記憶中,中國業務是從北京梅地亞中心一間不足50平方米的公寓開始的。當時是1993年。這間公寓的客廳被改造成三人的寫字間,唯一的臥室是總裁辦公室。在簡陋的廚房中,午餐都是自己動手。梁曉峰回憶說:“從那時起,美卓一直給我傢庭的感覺”。采掘業正經歷史無前例的“地質通脹”,這對上遊的設備制造商提出瞭新挑戰。銅、鐵礦石、磷酸鹽等礦石品位下降,直接推動瞭礦山設備的長期需求。但隨之而來的是投資者更缺乏耐心梁當時剛剛大學畢業兩年,由一傢國有有色金屬研究院跳槽加入美卓,他的初衷是近距離觀察國際一流公司是如何運作的。但事實上,彼時的美卓並非全球性公司,其礦山及建築業務僅集中服務於歐洲和美國。上世紀80年代中後期,亞洲的經濟開始活躍,能源及建材的需求推動瞭礦山的開發熱潮,像卡特彼勒(Caterpillar)、小松制作所(KOMATSU)、特雷克斯(Terex)等重型機械制造商率先將目光投向亞洲。此時,美卓也逐漸開始在新加坡、澳大利亞建立辦事處。但打開中國市場卻並不容易,尷尬的局面直到三峽工程結束才得以改觀。歷史性的契機出現在1994年。當時,中國開始建設人類歷史上規模最大的水電站三峽工程。這座長2335米,底部寬115米,頂部寬40米,高度達185米的宏偉大壩對混凝土的需求頗為驚人的。整個工程的土石方挖填量達到1.34億立方米,混凝土澆築量約2800萬立方米。美卓公司提供的18臺破碎和研磨設備最終生產出整座大壩90%的砂石骨料(在建築行業中,碎石和細砂被稱作骨料,它是混凝土最主要的原材料)。美卓礦機(天津)有限公司總經理約翰尼·宏康南(JuhaniHonkanen)已在天津美卓工廠工作14年。他最危險的經歷是在沙特,當時海灣戰爭爆發,炮彈曾從其頭頂劃過。相比戰爭,約翰尼•宏康南認為管理好一傢工廠則愜意多瞭,他已習慣每天從早上8點工作至晚上8點“那種感覺真的無法形容。”梁曉峰回憶說。他當時作為服務工程師參與瞭這個史無前例的宏大項目,如此經歷堪稱一次“洗禮”。所有的頂級設備提供商都帶來瞭最尖端的產品、工藝和服務,每個人清楚這個工程的名字一定會被長久地印刷在日後的公司宣傳冊上。美卓的競爭對手包括特雷克斯(Terex)、山特維克(Sandvik)、奧圖泰(Outotec)、 GE礦業(GE Mining)等公司,如何從激烈的競爭中勝出?美卓的獲勝法寶在於其先進可靠的設備與最高效的施工工藝。例如,美卓帶來6臺破碎研磨設備,這些設備工藝流程隻分“初碎-中碎-細碎”三段,這比以往其他公司尤其是中國本土設備提供商的做法減少瞭一段破碎工序,但工作效率卻提高一倍,而設備數量僅為之前的三分之一。在工地上,美卓的中碎設備重量隻有30多噸,細碎僅重約16噸,從設備所占空間、重量、數量上,美卓均優勢明顯。但當時,設備采購方對這套設備及工藝半信半疑。為瞭打消疑慮,美卓則邀請對方前往香港觀摩。當時,香港新機場和石澳項目建設正如火如荼,美卓在當地建立瞭一個非常大的石料廠。梁曉峰親自陪同項目指揮長參觀工地。這一舉措頗有成效。但在隨後的施工現場,美卓的進展卻並不順利。最大的沖突在於中國人對施工現場的技術評審度要求太松,對誤差寬容度很高,但美卓的工程師卻非常較真。例如對待施工現場的電力問題,中國工程師隻是兩線擰到一塊,膠佈一纏即可,但美卓都是用線卡子。在現場施工中,有些基礎工作需要一個月才做完,但美卓工程師一檢查後就會發現諸多問題,並強力要求施工方改正。“以現在的標準來看,我覺得沒有什麼好談的,必須得改的東西。但那是一個教育的過程,一開始對方覺得不舒服,覺得做的工作被否定瞭。但過瞭那個勁以後,你才發現這個才是對的,應該這樣。”梁曉峰 說。美卓在三峽項目上收獲頗豐。首先是它幫助中國在工藝上解決瞭巨量砂石的生產難題。當時國內的工藝非常落後,誤將建築石料和礦山石料混為一談。雖然兩者所用設備可能相同,但是用法和佈置卻完全不同。經此一役,中國的砂石工藝水準提升瞭20年。另一個貢獻在於美卓將最先進的制砂設備如巴馬克制砂機制沙機引入到中國,現在中國的一半建築用沙都是人工沙—中國首臺制沙機即由美卓提供。三峽工程也帶來瞭示范效應。例如遼寧阜新排山樓金礦曾特地前往三峽工地考察,最終成為美卓HP型圓錐破碎機在華的最早客戶。排山樓金礦采購瞭3臺美卓礦機HP500破碎機(中碎1臺、細碎2臺),替代3臺原國產設備。當時金價低至每克80元,但采用美卓設備之後,金礦的產能作業效率提升40%到50%,能耗卻大幅降低,礦場最終實現盈利。類似的成功幫助美卓積累瞭口碑。服務不過,其後的生意拓展卻並不順利。1997年,亞洲金融風暴席卷東南亞,繁榮戛然而止。這場危機持續瞭將近三年,中國亦受到波及。一些大型核電、水電和礦山項目被暫時叫停。“有一年一筆訂單也沒有。”梁曉峰稱那是最艱難的日子。正式進入中國市場5年的美卓礦山和建築業務當時仍是零敲碎打,值得稱道的大項目屈指可數。為數眾多的中國購買者要麼被其高昂的價格嚇跑,要麼還在舉棋不定中等待觀望。雖然三峽項目為美卓在建築行業樹立瞭標桿,但其更為重要的礦山業務卻遲遲未能打開局面—更糟糕的是其在國際市場賴以生存的產品質量亦遭受質疑。這看上去像是滅頂之災,而且是發生在美卓最重要的中國客戶—江西銅業集團公司(Jiangxi Copper)身上。江西銅業(600362,股吧)是世界500強企業,是中國最大的陰極銅生產商,產能居世界前三。它經營著位於江西省上饒市的德興銅礦,其探明儲量為全球第三。在設立北京辦事處之前,美卓就已開始向德興銅礦提供破碎設備和服務。但令梁曉峰終身難忘的是,1997年前後,德興銅礦突然接連發來數個要求購買配套件的訂單。他先是一喜,再是一驚,因為訂單都是指向破碎機的主軸(破碎機的核心部件之一)。組圖:采掘業的風向標—中國的經濟增長放緩正直接打擊一些原材料的價格,但贏在中國尤顯迫切。中國的礦業價值預計年增長率為5.7 % ,由2011年的大約3210億美元增至2017年的4480億美元。而在城市化和基礎設施發展的帶動下,中國的建築設備需求的年均增長率為7.0%。這些都促使美卓加大賭註那是一臺超重型的西蒙斯圓錐破碎機,是當時全球最先進、最高效的破碎設備,由於采用大直徑主軸、重型化主機架以及獨立的稀油潤滑系統,該產品堪稱最堅固的破碎機,但飽受詬病的是美卓的服務工程師卻遠在新加坡。此前,在全球礦山的使用過程中,西蒙斯圓錐破碎機堅固耐用極少發生斷軸事件。梁曉峰以服務工程師的身份進行實地查看後發現,這臺使用近8年的設備使用不當,存在長期超負荷運行的現象,且一些加大排量的操作遠超出機器設計的極限能力。這種狀況就像一臺設計時速200公裡每小時的汽車卻要飆升至250公裡,而且還經常急停急起。梁試圖向客戶解釋,但一切似乎已太晚。“客戶反感、憤怒,完全聽不進去。”梁回憶說,對方甚至根本不想看他一眼。“後來想想如果換作我,我也會憤怒,夜裡正在睡覺,結果被叫起來告知設備又壞瞭,然後你要連夜去現場解決問題,而且往往沒有一兩三天下不來。”梁曉峰和他的團隊陷入瞭反思。責任顯然不容推卸。“即使是過度使用造成的問題,你沒有告訴客戶該怎麼使用。或者告訴瞭,但他真的沒有弄明白。”這肇禍於美卓早期的服務隻是停留在表面,僅做好安裝和調試而已,後續服務卻完全跟不上。“這是走瞭一段彎路。”梁說。為瞭解決這個問題,梁牽頭在內部成立設計聯絡團隊。它將美卓的核心設備放入礦山或采石場的整個生產系統中,在對方采購之初就幫助客戶進行全面系統的設計。因為諸如破碎機這樣的設備需要放在一個系統中,前端如何給料,後端如何排料都會對整個工作過程產生很大影響。工程師會在設計之前先聯絡,設計之中再跟蹤,設備到場安裝和調試後,再告訴客戶如何按照規范去運行和維護設備。美卓在華很快建立瞭快速反應機制,工程師們頻繁主動走訪客戶,幫助客戶尋找並解決停機問題。這些工程師遇到緊急情況往往都是連夜出發,第二天一早又得返回,預定的酒店甚至都來不及入住。梁有一次去遼寧為一座礦山做設備調試,到瞭夜裡兩三點鐘,工程未完隻能睡在機器頂上。室外溫度很低,他隻能用工地的探照燈取暖,但如此面對光源,他根本睡不著,隻能硬熬一晚。“總會有這樣的時候。”梁說。如此努力最終換來客戶的正面反饋。有些客戶甚至對梁及美卓愛屋及烏—山東一座金礦主管甚至都覺得梁每次穿的美卓連體工作服時髦又實用,下令仿照其樣式更換員工工裝。江西銅業最終也看到瞭這一點。事實上,經歷過德興銅礦的挫敗之後,江西銅業一度拒絕與美卓進一步合作,並把新訂單交給其競爭對手。但梁曉峰卻始終沒有放棄。他利用為原有老機器做維護的機會,用高質量的服務去打動客戶。“最終打動江銅的可能是執著。”他自嘲般地說:“就是去的次數多,老去,臉皮 厚。”功夫不負有心人。2008年,江西銅業最終再次啟動瞭新合同,采購瞭比原來更多的設備,該合作保持至今。此時距離江西銅業上一次采購美卓設備已整整過去瞭18年。梁最大的感觸是,生意不是靠銷售人員談成的,而是靠一個項目接一個項目做出來的。“德興銅礦項目其實就是定下一個很大的基調,我們不怕分歧,不回避矛盾,其實生意總在那,服務永遠很重要”。合同簽訂那天,已成為美卓礦山與建築高級副總裁和中國區負責人的梁曉峰感慨地稱:“這真是一個漫長的輪 回”。而現在行之有效的服務已成為美卓與眾不同競爭力。它是少數將服務作為一個單列業務線的重型機械制造商。它並不隻關註技術和產品,而是試圖在一個相對狹窄的市場上將產品線縱向拉伸,並且在最下遊的服務端挖掘利潤。在美卓,服務銷售額總會被放置在財報最顯眼的位置,管理層都會異常關註服務營收的占比,因服務產生的應收已占凈銷售額的44%。但即使如此,馬蒂·卡科寧曾明確要求美卓全球服務營收年增長至少10%。美卓在服務中實現的銷售並不隻是通過更換備品備件實現的,更主要是參與到客戶的生產過程中去。簡單的說就是與客戶簽訂一份長期服務協議,幫助客戶在合同期內對設備進行檢查,維護,跟蹤,優化,對人員進行培訓等一系列方案從而使設備達到最佳性能。這一殺手鐧被稱為“全壽命周期”服務。“客戶專門建一個廠,剩下的事都歸美卓管。我可以管你生產、維護、培訓、備品備件的供應,每噸產出中提取三塊錢或十塊錢。在這一點,我們在思路上比同類的公司走的更前。”梁說。通常,這項服務會幫助客戶產量增加5%至30%。新模式亦催生瞭新客戶。作為中國最重要的黃金產區,煙臺每年都源源不斷地為市場輸送著占全國總產量16% 以上的黃金。山東中嘉礦業即名列其中。但其作業率僅達70%,因備品備件的消耗年損失高達500萬。美卓最初收取其數十萬元的服務費,並提供備品備件服務,但中嘉礦業希望美卓能介入更多。介入運營後,美卓便根據用戶實際需求,量身定制瞭一份合理化的服務方案,包括設備的維護保養、問題的跟蹤與處理、人員的培訓指導、磨耗件采購計劃制定以及庫存調整的綜合建議等方面。美卓現場工程師在分析現場生產狀況後,調整瞭排料口大小及排料粒度。最終中嘉礦業通過生產系統的改進,其日選礦能力、精礦產量和設備運行時間的增長均達到10%以上。擴張為瞭更好的本地化,1998年,美卓開始在天津建造工廠,這是美卓礦山與建築業務在中國本地化戰略的開端。之後幾年中,天津工廠經兩次擴建至如今的規模,它已是全球供應鏈的重要一環。一些獨有類型的破碎設備被用來供應全球市場,出口臺數接近總銷量的一半。這比其另外兩傢主要競爭對手特雷克斯、山特維克反應都要迅速。不斷增長的訂單也證明瞭這一決策的正確—設備一旦出現問題就可以直接從天津工廠而非海外調集,反應周期會大大縮短,客戶美譽度也會大大增加。“這讓我們從容瞭很多。”梁曉峰說。在此基礎上,美卓還在天津、上海和昆明分別建立瞭三座物流中心用於儲存備件。這極大的促進瞭美卓設備在中國的銷售,例如在金礦市場,美卓占有率已達80%以 上。美卓很難因此高枕無憂。礦山和建築行業對宏觀經濟常常反應敏感。2008年爆發的全球金融危機一度讓基礎性行業陷入泥潭,重創至今仍未恢復。2013年美卓財報顯示,其在礦山和建築領域收到的訂單就比前一年下降瞭17%。另外,隨著競爭對手相繼佈局中國加上本土制造商的崛起,市場格局開始發生一些微妙的變化。美卓總裁兼首席執行官馬蒂·卡科寧的對策是,先抓住原有客戶的換代需求,並與其在服務領域不斷深入合作;開拓新客戶,進入中端產品市場或者發現那些尚未充分競爭的新機遇。後者在今天顯得尤為重要。但並非每個公司都能做到,這大多是一場賭博,有時還需要運氣。“現如今的競爭的確到瞭新的階段。”在梁曉峰看來,跨國公的本地化戰略已經跨越瞭銷售和建廠的佈局階段,現在是提升和發展本地能力的窗口期。“第二輪的力量在於你本地究竟消化多少全球的技術。”梁認為關鍵在於能否開發出真正適合本地區需求的產品。具體而言,在中國就是如何開拓中端產品市場的問題。即開發那種具有價格競爭力,但又不是那麼昂貴的“足夠好”的產品。梁曉峰曾通過半年多的實地走訪調查,撰寫厚達百頁的中國市場調研報告遞交給總部。一些批評聲音亦認為美卓專註技術卻對市場不夠敏感,不像美國公司那樣靈活激進。“我們討論瞭將近一年之久。”梁曉峰回憶說。收購本地公司無疑是條捷徑。而眼下市場疲軟正是出手良機。在梁的推動下,2012年11月,美卓宣佈並購中國中端破碎篩分設備的主要生產廠傢韶瑞重工有限公司,韶瑞75%的股份及約330名員工將被轉移至美卓公司。美卓有可能在未來購買其剩餘25%的股份。3個月後,美卓再次宣佈全資並購其鑄造件供應商浙江省巨鑫錳鋼鑄造廠。“並購對我們而言是重要的一步,讓我們更深入的瞭解中國礦山與建築市場的產品和客戶。”前美卓礦山與建築總裁安德魯·本克(Andrew Benko)說。在宣佈收購韶瑞重工的同時,美卓還拋出瞭與柳工(000528,股吧)集團成立合資公司的計劃。為瞭爭搶這一細分市場,美卓主動找到柳工。柳工當時也正在研究移動式破碎,雙方一拍即合,在中國共同開發履帶移動式破碎篩分業務。移動式破碎是美卓第一個發明的,上世紀八十年代首先應用於歐洲市場並風靡一時,2000年之後在美洲市場也取得瞭成功,現在則輪到中國。成熟市場的經驗是建築行業30%到50%破碎需要用到移動式破碎。安德魯·本克認為這些都是潛在的商機。兩者合作的第一批產品將於今年年中正式投放市場。現在梁曉峰每個月都會在韶關、衢州、北京各呆一周,除此之外,還會安排一周的客戶拜訪時間。類似的品牌組合和反應速度在美卓歷史上絕無僅有。“隻要理由充足,決策就會很快。”梁曉峰回憶他曾在一次集團會議期間向馬帝•柯科寧提出瞭這些想法,討論持續瞭整整2個小時,組合決策隨即做出—柳工集團在中國市場具有強大渠道優勢,這有助於美卓快速切入履帶移動式破碎篩分市場;韶瑞重工則有可能成為美卓旗下面對全球市場的中端品牌;鑄造廠是美卓最重要的一類供應商,收購將有效調節鑄造件的供應配比,應對市場的變化。決策如此之快要歸功於美卓全球董事會在中國召開。“很多事情需要眼見為實。”梁說。他利用會議間隙,為董事會成員安排瞭密集的參觀行程,去參觀瞭工廠、礦山和眾多正在崛起的城市,那種繁忙的景象即意味著財富。梁意識到美卓設備尤其在建築領域依然處於金字塔尖,但中國更大的市場發展卻是中端。早在2009年開始,他醞釀在中國展開收購,有七八傢公司曾進入其視野,但最終韶瑞勝出。梁首先在總部內部花瞭一年時間進行說服工作,以後每每見到芬蘭高層都提及收購事宜。“有一年,我到最後都覺得自己說疲瞭,見瞭所有的領導都說一遍。但芬蘭人都是點頭、深思、不語,他們都這樣。”芬蘭人對並購頗為謹慎,即使在最後一刻的簽約問題上,高層仍意見不一。芬蘭人最大的擔心在於韶瑞這樣的本地品牌會降低美卓的品質,影響其高端市場,而且類似的雙品牌策略在美卓歷史上從未有過。梁曉峰則竭力為韶瑞加分,他的理由在於“你不做別人也要做,你必須要先滲透進去,因為有一天中端和高端市場會合並的。” 如此反復再三,收購最終得以成行。為瞭讓並購後的公司平穩過渡,梁保留瞭原有的管理團隊,其之前的所有者仍是董事會成員,並擔任總經理一職,並擁有25%的股權,而且至少可以幹四年。美卓對韶瑞輸出管理經驗,通過升級ERP系統,加強財務計劃性及銷售預測等,提升其管理能力。美卓的工程師還花費整整一年時間升級其產品線。韶瑞的產品策略是對現有產品不做大改變,而立足於性能提高30%,成本僅提高2%至3%,如此確保利潤率。這一決策非常正確—收購後的韶瑞增長迅猛,已連續四個月創造瞭訂單奇跡。梁曉峰對此並不滿足,在他看來,韶瑞的規模仍偏小,仍不到三億。“如果全幹它因小失大也不行,但是它是個種子。現在我正說服公司成立專門做中端市場的品牌,它要是成為美卓全球的中端品牌就太值得做瞭。” 梁曉峰說。變革通過對標學習,美卓掌握在中國實現高質量、低成本制造的秘密。“這是我的天職。我們擁有非常完善和高效的流程管理體系,但我還需要去發現新問題。”美卓礦機(天津)有限公司總經理約翰尼•宏康南(Juhani Honkanen)對《環球企業傢》說。這位有著大鼻頭的芬蘭人,已經在位於天津經濟技術開發區的美卓礦機工廠工作和生活瞭14年。在來到天津之前,他曾在非洲、中東以及東南亞的近十個國傢工作過。最危險的經歷是在沙特工作期間,當時恰逢海灣戰爭爆發,炮彈曾從其頭頂劃過。相比戰爭,約翰尼•宏康南認為管理好一傢工廠則愜意多瞭,他已習慣每天從早上8點工作至晚上8點。作為工廠的管理者,他最關註的事情莫過於質量與效率。自1999年建廠至今,天津工廠已生產和銷售瞭3000臺破碎機,這些設備被廣泛應用於中國數千傢大大小小的礦山和建築工地。這裡制造的設備有一半用於出口,服務於必和必拓(BHP Billiton)、淡水河谷(VALE)等巨擘。“這裡能夠生產世界上最先進的破碎機。”約翰尼說。為瞭追求規模化效益,這裡甚至生產某些機型的全部訂單—與芬蘭工廠別無二致。美卓在制造端從不迎合市場—即使市場供不應求,它仍會依照質量按部就班進行生產。早期為瞭尋找到合格的供應商,約翰尼曾經每月出差高達25天。除此之外,他還不斷向總部申請邀請供應商到芬蘭觀摩學習。“我讓他們明白到底應該如何對待生產。”約翰尼說。他的經驗是“你要跟他們成為朋友”。如今,天津工廠大部分零部件已實現本地采購,但執行的卻是全球統一標準。為瞭質量一致,設置在制造最前端的零部件檢測環節顯得尤為重要。在天津工廠,你可以看到當今世界上最先進的三坐標和光譜檢測器。激光探頭可輕易測試出鑄件裡數十種金屬元素的成分及含量。一旦零部件的成分和結構出現任何差錯,都將被擋在生產車間之外。除瞭零部件檢測,約翰尼還要精準控制整個生產工藝流程。“我們有大量的檢測人員分佈在供應商的車間裡。”約翰尼說。在他看來,進廠時的檢測隻是被動把守,而更多的工作則是前端生產的過程控制—給予供應商的工藝流程及技術支持,使其加工質量更有保證。他深知失之毫厘,謬之千裡。例如某個安裝在破碎機內與巖石直接接觸的圓錐體部件,其鑄造工藝十分復雜,涉及近20種合金元素。同時,其不同部位之間的壁厚亦差異巨大,厚度在10毫米至80毫米之間。由於原材料和生產條件的差別,初期在鑄造環節就很容易出現問題,最終導致氣孔和砂眼。為瞭解決這一問題,約翰尼從總部邀請技術團隊,與供應商同吃同住半個月之久,從最初的造型,到最後的成品,重復整個工序直到問題解決。為瞭讓其後的裝配環節準確有效運轉,美卓獨立開發的名為“美卓DNA”的自動化控制系統,它不僅令美卓的設備在礦山和建築工地穩定運行,還能幫助其他工廠實現可靠高效運轉,美卓甚至能通過出售該系統獲利。例如美卓的天津工廠擁有多達3300個庫位的倉庫,高9.5米共計12層的貨架依次擺放,每件零件的進出都具追溯性。在日常的任意排查和抽檢中,貨物擺放的準確率亦能達到99.9%。這套系統還能指揮流水線上的工人完成裝配。為瞭對出廠的成品進行檢測,美卓興建瞭全球礦機制造工廠中最先進的試驗臺。試驗臺於2011年投資完工,並經由美卓法國工廠的工程師團隊調試檢測完工。多達70頁的《試驗指導書》被依次貼在5平米見方的試驗臺一側的墻壁上,每項指標都隻有“YES”或“NO”選項。一旦某個環節出現問題,整個測試都必須從頭再來。“我們的產品賣得很貴。但這物超所值。”約翰尼說。不過,芬蘭人的固執或將改變。“以往美卓的業務主要來自高端市場。在高端市場,技術解決方案和產品都是最先進的。它們功能完備但價格不菲。但當客戶越來越在乎成本,或不願意花錢購買某些功能時。成本上的競爭力就變得越來越重要。”馬蒂·卡科寧認為切割中端市場將變得尤為重要。當下,他正在推動一項關於內部戰略的新變革。礦機業務是最先做出改變的版塊。一項旨在削減簡化市場層級、降低中端產品售價將客戶與產品線無限拉近的計劃正在執行,這有助於改善過去制造端與用戶端層次、話語權、信息不對稱的局面。“那種產品線占據強勢的時代結束瞭。”梁曉峰對《環球企業傢》說。“過去一些區域的市場層級過於臃腫,這以至於可能無法聽到市場真實的聲音。”他坦承這場變革將是他加入美卓20年來最大的一次變化。

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